这里所指的小型经销商，是指年度流水额在1-2千万左右的经销商，做地级市或是县级市场，车就两三台，员工数量不到十个，库房面积不超过一千平方米。本来是船小好掉头，机动灵活，规模小成本低，相对压力也小一些，但有些小型经销商照样也出现盈利困难，发展迟缓的情况。

　　一年能有上千万的流水，说明外面的生意还是有的做，导致出现盈利和发展问题的，更多是经销商自身的过度复杂化，通俗点来说，就是小套用了大的经营和管理措施。导致出现过多的内耗，一方面吞吃了利润，一方面人为的阻滞了工作效率。比较常见的类型有：

　　其实，小本身体量有限，抗风险能力弱，盈利水平也不稳定，更无暴利可言，再加上员工对小老板的个人能力认可度也有限，这种股东的含金量本来就低。再有一点，有了股东，老板的决策权就要受到影响。这小的资源有限，强调的就是机动灵活，权利得要集中，马上拍板马上就干，若是有事还要股东们商量一下，征询各方意见，黄花菜都凉了。

　　小员工本来就少，当个官手下也没几个人，甚至还是光杆司令。再说了，这当中层干部，对员工的整体格局、系统性、人事管理能力等方面都是有一定要求的，员工尚不具这些能力，即便提拔起来，也干不好这个中层干部。再者说了，官多了，这内部关系反而更复杂了，所以，小就别整什么中层干部了，老板一个人直接面对所有人简单。

　　小，一方面要考虑成本，分散几个办公室，房租不是钱？另外一方面要考虑到工作效率，大家没在一起办公，信息传递和沟通方面的效率肯定要差一点。还有，这员工也是需要监督的，在老板的视线之外，也没那么多的自觉性。所以，小是集中办公，在仓库里撤出一块地方，集中办公。

　　终是要当甩手掌柜的，但当前规模才这么点大，是不是早了点。所以，现实一点，在小，老板就是万金油，就是的劳动力。

　　进行社会招聘，这看起来没错。但是，小，没什么社会地位，薪酬体系一般，吸引力有限，能不能招来人就是个问题。再有，管理较为粗放，发展前景不明确，这能把人留下吗？还有，管理不规范，运营漏洞多，监管又不到位，很容易被员工有可乘之机，吃饱喝足，拍屁股走人，你能怎么办？

　　小阶段，简单直接的人力资源就是亲戚熟人。大家知根知底，老板完全可以根据对亲戚熟人的了解，进行对应的招聘沟通和岗位安排，基于大家的熟悉和信任，在管理体系不健全的情况下，也能维持基本运营。再说了，万一有点什么事情，跑得了和尚跑不了庙嘛。

　　小做大客户，且把大多业务都集中在几个大客户身上，看起来业务量稳定，但风险系统太高。万一这几个大客户中断合作，或是提升合作要求，小马上就要陷入灭顶之灾。所以，从安全角度来说，还是客户群体分散一下比较好，侧重中小型客户，分散业绩，分散风险。

　　同样的道理，小同时经销了太多的产品，但由于人员有限，资源有限，无法照顾好每个产品，贪多嚼不烂。所以，在经销产品数量方面，应压缩一些。

　　越大，越要规范化，擦边球不要打。但小则可宽松一些，没有必要做的那么板正，在价格体系、促销政策、销售区域等方面，没有必要严格按照上游家的规定，该灵活还是得要灵活一些。返回搜狐，查看更多
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